“O preconceito no local de trabalho nunca vai desaparecer”

Sara Sanford é a fundadora da Gender Equity Now (GEN) e “mentora” da Certificação GEN, a primeira certificação para a equidade de género nas empresas dos EUA. Uma voz influente na promoção da diversidade e equidade de género nas empresas.

Sara Sanford, fundadora da Gender Equity Now

Diversidade, sustentabilidade e inclusão foram temas em foco na Conferência do BCSD Portugal, que neste mês reuniu na Cordoaria Nacional especialistas de várias áreas para explorar soluções capazes de melhorar o ambiente de trabalho e apostar na diversidade para contribuir para uma economia competitiva.

À margem, o SAPO entrevistou Sara Sanford para explorar um pouco mais sobre o papel crucial da diversidade empresarial no contexto económico atual. A especialista, fundadora do Gender Equity Now (GEN), explica porque acredita que o preconceito é impossível de apagar. Mas continua a ser muito recomendável combatê-lo e criar ambientes inclusivos e diversificados. "Os locais de trabalho inclusivos são melhores para todos os colaboradores", vinca a diretora executiva da ThinkGen.

Como é que as empresas podem promover a igualdade de género?
As empresas que estão a fazer progressos significativos abraçam uma mudança de perspetiva fundamental: passam da tentativa de mudar as mentalidades para a mudança da mecânica. Em vez de continuarem com a abordagem ultrapassada de tentar influenciar os comportamentos individuais, confrontam os preconceitos através da lente dos sistemas de nível macro em que todos operamos.

"Audite os seus sistemas quanto a preconceitos e otimize-os para a inclusão"

As empresas podem promover a equidade interseccional tratando-a como qualquer outra função crítica para os negócios: Audite os seus sistemas quanto a preconceitos e otimize-os para a inclusão, quando necessário, ajustando as alavancas culturais para obter retornos sustentáveis e de longo prazo.

Aqui está um exemplo de como isto se parece em ação:
Talvez saiba que o fluxo de trabalho da sua organização se torna menos equilibrado em termos de género em relação às posições de liderança. Em vez de assumir que as mulheres precisam de mais formação ou que os objetivos são a resposta, realize uma análise das causas profundas.

Dez empresas diferentes poderiam vir à GEN e dizer que têm falta de mulheres na liderança, e as disparidades entre estas empresas podem existir por dez razões diferentes.

Não tem transparência no seu processo de promoção? Já padronizou o seu processo de avaliação de desempenho? Os homens têm mais acesso a líderes seniores que sejam capazes de os patrocinar para funções ou atribuições mais avançadas?
Digamos que realiza uma análise de causa raiz e descobre que as suas avaliações de desempenho parecem desequilibradas.

Talvez os homens recebam consistentemente pontuações mais elevadas do que as mulheres por realizações relativamente semelhantes. Talvez as avaliações de desempenho das mulheres se concentrem mais em traços de personalidade que não estão relacionados com as suas funções, enquanto as avaliações dos homens se concentram em competências promovidas relacionadas com o trabalho.

Tem duas opções para responder a isto:

Opção 1: Realizar formação destacando a questão e dizer aos gestores para serem menos tendenciosos. Esta é a abordagem herdada que se revelou ineficaz e muitas vezes sai pela culatra, com os destinatários da formação a comportarem-se inconscientemente de formas mais tendenciosas seguindo esta abordagem centrada no comportamento.

Opção 2: Ajustar as alavancas culturais. No caso das avaliações de desempenho, existem pelo menos uma dúzia de alavancas que podem ser ajustadas para as desviar, mas aqui ficam alguns exemplos:

- Realize revisões mais frequentes e mais curtas. Nas empresas que realizam avaliações mais curtas mas mais frequentes, a disparidade de desempenho percebida entre mulheres e homens é quase inexistente e o feedback que as mulheres recebem é menos centrado nas suas personalidades.

- Garantir que os gestores não veem as autoavaliações dos colaboradores antes de os avaliar. Nos estudos que examinam a autoperceção da eficácia, os homens mostram uma tendência para se classificarem como mais eficazes do que são, e as mulheres tendem a classificar-se como menos eficazes do que são. Isto é especialmente verdade em áreas nas quais se espera que os homens tenham experiência. Se os gestores lerem as autoavaliações dos colaboradores antes de escreverem as suas próprias, correm o risco de serem influenciados pelas autoperceções tendenciosas dos seus colaboradores.

"Se há uma palavra que eu proibiria das avaliações de desempenho, seria “agressivo”"

- Banir palavras de personalidade! Se há uma palavra que eu proibiria das avaliações de desempenho, seria “agressivo”. Estudos de Stanford descobriram que 76% das referências de ser “demasiado agressivo” estavam em avaliações de mulheres. As avaliações de desempenho devem avaliar as competências, o progresso em direção aos objetivos e as contribuições para os resultados do negócio – e não as personalidades. Antes das avaliações, distribua uma lista de palavras como “frio”, “caloroso”, “agressivo” e “simpático” que não serão aceites nas avaliações de desempenho.

Estes são exemplos de como, em vez de dizer aos gestores para “serem menos tendenciosos”, pode otimizar os seus processos para levar a resultados mais baseados no mérito. Crie caminhos de menor resistência que tornem mais fácil evitar ou combater os preconceitos.

A abordagem da igualdade de género parece diferente em cada organização e requer a compreensão da fisiologia – e não apenas da anatomia – da cultura de cada organização.

Embora a GEN tenha identificado mais de 200 alavancas culturais que podem ser ajustadas para eliminar preconceitos e introduzir equidade, devemos primeiro compreender onde estão as lacunas em cada organização e, em seguida, priorizar quais destas práticas precisam de ser otimizadas para catalisar o progresso.

Porque é que ainda existe tanto a diferença entre homens e mulheres no mundo empresarial?
Assistimos a uma estagnação do progresso nos últimos 20 anos porque a maioria das empresas não atualizou a sua abordagem à equidade e à inclusão. Embora a força de trabalho seja mais diversificada do que nunca, os métodos e sistemas que estes colaboradores enfrentam baseiam-se em modelos ultrapassados. Temos agora amplas evidências que demonstram que as formações sobre diversidade não funcionam e, muitas vezes, saem pela culatra, mas as empresas continuam a segui-las. Na sua maioria, as empresas continuam a isolar os esforços de Equidade e Inclusão, tratando-os como uma instituição de caridade ou um projeto paralelo, em vez de integrarem a inclusão nos seus sistemas. Nenhuma quantidade de formação, apoio ou grupos de afinidade podem compensar os sistemas construídos por e para uma força de trabalho homogénea.

"Para quebrar a inércia, as empresas terão de fazer uma pausa"

Para quebrar a inércia, as empresas terão de fazer uma pausa, avaliar as suas configurações padrão e estar dispostas a atualizá-las para as novas realidades da força de trabalho.

Porque é que decidiu fundar a Gender Equity Now (GEN)?
Como discuto com mais profundidade no meu livro, Inclusion, Inc., decidi fundar a GEN porque estava cansada de ver colaboradores sub-representados (ou como prefiro chamar-lhes, subestimados) que não tinham forma de saber quais as empresas que tinham tomado as medidas certas. para contrariar conscientemente os preconceitos, e que gastaram o seu orçamento em marketing, sem se comprometerem autenticamente com a mudança.

Muitos colaboradores talentosos, qualificados e excelentes entram em empresas que lhes prometeram que as suas perceções únicas serão valorizadas. No entanto, estes colaboradores cedo descobrem que se deparam com a mesma escolha que enfrentaram antes: assimilar ou sair. Quando isto acontece repetidamente, tanto os empregados como os empregadores ficam de fora.
Também comecei a GEN porque conheci tantos líderes empresariais que acredito que queriam realmente tornar os seus locais de trabalho mais inclusivos, mas rapidamente me senti sobrecarregado pela complexidade e nuances deste trabalho. É difícil saber por onde começar e o que realmente funciona. Quero que os líderes compreendam que é possível uma medição significativa neste espaço – a Equidade e a Inclusão não têm de ser esta área nebulosa onde apenas continuamos a fazer suposições e a esperar pelo melhor.
Encontrámos soluções e métodos significativos para medir o progresso e o impacto. Existe aqui uma oportunidade para desbloquear o potencial coletivo de diversos grupos.

Acha que no futuro o preconceito de género vai acabar?
Se penso que a discriminação de género algum dia desaparecerá? Não. A perceção comum de como diminuir os preconceitos, no entanto, tende a ser invertida. Os líderes empresariais há muito que pensam que a formação dos colaboradores para serem mais inclusivos levará primeiro a um ambiente mais inclusivo. Na verdade, os preconceitos diminuem na ordem inversa – vários estudos descobriram que os indivíduos tendenciosos tendem, na verdade, a tornar-se menos tendenciosos depois de passarem algum tempo em ambientes cada vez mais diversificados e inclusivos.

"Temos de mudar os nossos sistemas de local de trabalho, em primeiro lugar, para promover ambientes diversificados e inclusivos"

Embora os preconceitos não possam ser eliminados pela formação, os colaboradores que temem o que o foco na diversidade pode significar para eles depressa descobrem que os locais de trabalho inclusivos são melhores para todos os colaboradores. Este não é um jogo de soma zero; é uma oportunidade para todos os barcos subirem. Dizer-lhes isso, no entanto, não afeta os seus preconceitos da mesma forma que experimentá-los. Temos de mudar os nossos sistemas de local de trabalho, em primeiro lugar, para promover ambientes diversificados e inclusivos e, com o tempo, os receios que muitos associam à diversidade diminuem. Não acredito que os preconceitos pessoais alguma vez desapareçam, o que significa que podemos escolher o que fazer com eles. Construímos sistemas que promovem ou diminuem a sua influência?

Observa-se cada vez mais o interesse das empresas na sustentabilidade?
Sim! Penso que as empresas estão mais entusiasmadas do que nunca, mas enfrentam o mesmo desafio que a equidade e a inclusão enfrentam: nem todos os esforços são iguais. O movimento da sustentabilidade está familiarizado com o fenómeno do “greenwashing” há muito tempo, mas penso que este desafio é mais profundo. É um desafio de informação. Muitas vezes, quando me perguntam qual é a parte mais desafiante de trabalhar neste espaço, lembro-me da citação de T.S Eliot: “Onde está o conhecimento que perdemos na informação?” Para apoiar as empresas que estão comprometidas com a sustentabilidade e a inclusão, devemos tirá-las da sobrecarga de informação.
Agora que as empresas compreendem a importância da sustentabilidade, penso que o maior presente que podemos oferecer é a clareza: o que funciona? O que não funciona? E como é que deixamos isso claro para os outros? Acredito que esta clareza proativa é também crucial para a próxima geração da força de trabalho. Tornar-se-ão os próximos tomadores de decisão em nossos negócios.
Tenho o privilégio de lecionar no programa de Ciência da Informação da Universidade de Washington, e muitas vezes é novidade para os meus alunos que os sistemas sustentáveis não acontecerão por si só: preocupam-se com a sustentabilidade como resultado, mas ainda não aprenderam como para o integrar no projeto de sistemas. Ensinar à próxima geração que têm de planear a sustentabilidade – e a inclusão – desde o início, e não como um “acrescento” no final, será crucial para concretizar um futuro regenerativo.

Quais os próximos passos que a Sara tem previsto para promover a igualdade do género?
Vou concentrar-me na interseção entre a IA e o preconceito – no local de trabalho, na forma como os produtos são criados e como isso afeta a tomada de decisões à escala.

"Os modelos matemáticos que sustentam a IA e a aprendizagem automática detêm um poder imenso e um risco proporcional"

À medida que a nossa sociedade se torna cada vez mais dependente da IA, espalha-se uma suposição perniciosa de que o software nos permitirá escapar à influência do preconceito. É fácil acreditar que a matemática eliminará a confusão, que depender de algoritmos “objetivos” nos libertará do preconceito.
Os modelos matemáticos que sustentam a IA e a aprendizagem automática, no entanto, detêm um poder imenso e um risco proporcional. Em vez de interromper os preconceitos, estas ferramentas estão atualmente a codificar e a escalar os preconceitos mais rapidamente do que os combatemos ativamente. Acredito que a IA poderia ajudar-nos a criar produtos que funcionem para diversas populações, locais de trabalho mais inclusivos e uma sociedade mais inovadora, mas temos de tomar medidas conscientes para chegar lá. Temos de codificar com justiça, começando já.
Os líderes empresariais já estão sobrecarregados na elaboração de estratégias de governação em torno da utilização da IA – acredito que a GEN pode ajudar criando roteiros para a implementação ética da IA, delineando claramente as consequências não intencionais e alternativas mais inclusivas para a utilização organizacional da IA. Atualizámos o nosso modelo de certificação para avaliar a utilização de IA pelas empresas e continuaremos a fazê-lo.